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組織内会計士の日常

組織内会計士の日常を綴っています。

【今週読んだ本】インセンティブがすべてではない

インセンティブ制度、というより従業員のパフォーマンスにどういう形で報いるのかは企業の永遠の課題です。

 

利益を最大化するためには 、 ①企業には営業担当者が何人必要なのか 、 ②仕事量と市場ポテンシャルのバランスを勘案しつつ 、営業担当地域をどのように分けるべきなのか 。

報酬制度は、数的な意味で人員管理をどうするのかという点と密接な関連性があると思います。担当をわける部分は、非常に難しいです。その営業担当者の責任範囲はどのようにして定められるべきか判断することが難しいのは、最終的にその範囲が彼ら/彼女らの報酬に直結するためです。

 

また、たとえその責任が明確になったとしても、結果に対しては複合的な要素が大きく影響します。例えば…

  • 前任者の人がダメ過ぎて普通に引き継いだだけど上手くいった
  • 自分の担当にのみ不慮の突発的な出来事(例:天災)が起こって失敗した
  • たまたまヘルプでサポートしてもらった人が凡ミスをして売上が減ってしまった
  • 競合が自滅して、特に自分の担当領域で大きなチャンスとなり上手くいった 

 結果に対して、外部要因が影響するのは常です。ただ、インセンティブ制度においては、責任範囲であれ評価体系であれ、いくつか決め事があります。全員にいい顔が出来なことがわかっていながら意思決定をするのは非常にストレスフルなことだと思います。

よくある部分最適

主要製品をめぐるインセンティブが高まりすぎた結果、営業担当者の努力が誤った方向へ導かれてしまうーそれがよくある間違いです。あるいはトップ・パフォーマーに十分な報酬を支払わないケース。「稼ぎ頭」には報いなければなりません。

わかりやすい例として、新製品のプロモーションは上手くいったものの、そこに力を入れすぎた余り、計画以上に既存製品への注力が損なわれてしまい、結果として合計した売上は計画値に届かなかった、なんてことはよくあります。

 

こういうときに営業部長/マーケティング部長はなんと言うのか、私は注目しています。総合的な結果に対して残念だったというのか、それとも新製品のプロモーションが狙い通りだったので良しとするのか。

 

仮に私が営業部長/マーケティング部長であれば後者の判断です。組織としては狙い通りの行動を起こせているのですが、全体を上手くコントロールできなかったのはマネジメントである営業部長の責任です。

 

金銭的なモチベーションの限界

人から何かを得ようとしたらコインを入れないといけないーそんな、人間をお金で動かす自動販売機のような考え方ではなく、新しいパラダイムを構築しなければなりません。

 次のモチベーションをどのように与えるのか、非常に難しい課題だと思います。

 

モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか

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