組織内会計士の日常

組織内会計士の日常を綴っています。

異なる時間軸における組織デザインの難しさ

会社経営において組織づくりが一番難しい。

kurorogucpa.hatenablog.com

 

どのようにデザインするかももちろんですが、その事業体をどういう時間軸で捉えるのかも重要です。

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短期的には経営資源の配分

短期的には、持続可能な事業成長を促したり、革新的なモノ・サービスを創造していくために、経営資源としての人をどのように組織に配分していくかを検討します。

つまり、年間で最大の戦闘力を発揮できるフォーメーションを考えるのが短期的な視点での組織づくりです

そのために、どの部署や部門がどういう職務の責任を負うのか、それを達成するために最適な人員構成とポジションを置き方をどうするのか考える必要があります。いわゆる、ジョブディスクリプションとスパンオブコントロールの検討です。ボトムに近づけば近づくほど、この定義は明確で検討もしやすくなります。

一方で、組織の上位層になればなるほど、複数の異なる責任を持った部署を統合し、うまく調和を図りながら、組織としての最大値を引き出すことが求められます。かなり定義が曖昧なポジションですが、力強いリーダーシップが求められることは間違いありません。

 

中長期的には経営資源の強化・増大

組織作りには終わりがありません。中途入社・退職・異動・出向等、常に人の動きは流動的です。特に育成という点においては、かなりの不確実性を伴います。

個々人の意思と能力

1年2年という短期ではなく数年をかけて経営を任せられるの人を育てていくとしても、その人が辞める、又は違う部署への異動を希望する等の可能性は常につきまといます。むしろ、キャリアアスピレーションが高い人ほど、常に流動的でありたい欲が強いと思います。

また、本人の意思以外にも能力的な観点も不確実性をはらんでいます。専門性の高さを評価されて、徐々にポジションアップしてきたものの、途中壁に躓いて成長が止まってしまうことは多々あります。

少子高齢化と詰まりまくった中間層

加えて日本の少子高齢化という社会的な問題も影響してきます。

今後働く人口はどんどん少なくなってきますが、組織の上位者として求められる期待役割は大きく変わるわけではありません。むしろ今後より早いスピードで変化をしていく環境下においては、より判断が難しい経営が迫られます。そんな中、上が詰まっている。いわゆる働かないおじさんたちがたくさんいるせいで、大きな組織の中で働くモチベーションが低下している若い人たちがたくさんいます。

若い人達のモチベーションを落とさないことも経営者人材の育成において重要な点です。

 

なかなか判断が難しいシチュエーションが多いのですが、その一つ一つに起こる変化が経験だと思って日々精進したいと思います。

 

 

採用基準

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